Risk management : Gérer l’ingérable

8062011

Un risque cela s’imagine, se prévoit, se cartographie, se quantifie, se gère. En deux mots, cela se manage

Parce que les risques sont consubstantiels au métier d’entrepreneur, l’entreprise doit apprendre à vivre avec. Et parce qu’ils sont de plus en plus immatériels, pouvoir les anticiper, les hiérarchiser pour en mesurer le pouvoir de nuisance s’avère vital. Sous la pression des actionnaires ou des nouvelles directives européennes, le risk management a considérablement évolué, et la gestion des risques tend dès lors à se professionnaliser. Parce qu’elle a un impact direct sur la performance de l’entreprise, elle requiert une approche globale et transversale. Reste maintenant à optimiser l’utilisation des outils de pilotage stratégique et les intégrer à la politique de l’entreprise.

D’une usine qui brûle à la défaillance d’un fournisseur à l’autre bout de la planète, en passant par le départ d’un collaborateur clé, l’entreprise est malmenée. Et les risques, omniprésents. Du plus probable au plus néfaste, leur pouvoir de nuisance impacte d’une manière ou d’une autre l’activité, jusqu’à remettre en cause l’existence même de l’entreprise. A défaut de les faire disparaître, il convient de hiérarchiser les risques afin de les évaluer pour enfin les gérer. Apprendre à vivre avec. De nature stratégique, opérationnelle, financière, sociale, sanitaire ou juridique, les risques changent de dimension régulièrement et font ainsi varier les limites de leur assurabilité. Prévention, acceptation, réduction ou transfert du risque à un assureur, sont autant de stratégies possibles de gestion. Mais qu’est ce qu’un risque ? “Un risque est un événement endogène ou exogène à l’entreprise qui peut affecter de façon substantielle l’attente de ses objectifs ou ses actifs”, rappelle Dominique Pageaud, associé responsable du département gestion des risques chez Ernst & Young.

La gestion des risques s’est installée dans le quotidien des dirigeants depuis les années 2000, notamment du fait que la responsabilité du chef d’entreprise peut être plus facilement engagée, et par une évolution de la tolérance aux conséquences d’un aléa. Mais encore trop peu d’entreprises évaluent l’ensemble de leurs risques chaque année. Pourtant, la récente crise financière a montré la volatilité des positions, et surtout l’émergence des risques de contrepartie. “Une entreprise ne se conçoit pas en solitaire. Elle doit composer avec des partenaires, des fournisseurs et des clients, trois contreparties possibles auquel il faut ajouter l’Etat”, explique Bruno Dunoyer de Segonzac, vice-président de l’Amrae. Ce qui revient à dire que si l’entreprise ne s’envisage pas comme le maillon d’une chaîne composée d’acteurs potentiellement défaillants, elle se tire une balle dans le pied. PSA Peugeot Citroën vient d’ailleurs d’en faire les frais. Le récent tsunami au Japon entraînant une rupture d’approvisionnement auprès d’un fournisseur, le constructeur s’est vu contraint de mettre au chômage technique plusieurs milliers de salariés. Impact économique certes, mais aussi – et c’est le cas ici – impact humain, qu’il est parfois difficile à évaluer : “ce qui change, c’est qu’auparavant on ne mesurait pas les risques car les conséquences pouvaient être absorbées. Aujourd’hui, on accepte de moins en moins l’aléa. Si votre usine brûle, on n’accepte pas que vous génériez une pollution. Donc le risque est valorisé d’une manière différente. S’il est valorisé sur un plan financier, il faut aussi se demander quel sera le coût de l’impact humain”, analyse le président de la commission RH de l’Amrae, Frédéric Lucas

La 8ème directive

Pourquoi se lancer dans une gestion globale des risques ? “Nous accompagnons des grands groupes qui démarrent cette démarche sous la pression de leurs actionnaires, ou de la 8e directive européenne, ou encore par une volonté du management de mieux connaître les risques”, explique Marc Paasch, directeur du pôle conseil de Marsh France. La transposition en droit français, le 8 décembre dernier, de la huitième directive européenne, donne en effet une nouvelle dimension au comité d’audit. Cette transposition oblige désormais les sociétés cotées, ainsi que les établissements de crédit, les entreprises d’assurance, les mutuelles et les établissements de prévoyance, à communiquer sur leurs risques ainsi que sur leurs couvertures d’assurance. Une manière de montrer pattes blanches, et qui impose également au président du conseil d’administration de s’engager sur l’efficacité des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne. Une prise de conscience mondiale intervenue tardivement à la suite de la crise financière de 2008 et qui a mis en lumière des réglementations trop floues et inadaptées. Conséquence ? L’adage “too big too fail” – en référence à la chute de Lehmann Brothers – est mort cette année-là. L’incertitude liée aux réglementations, plus nombreuses et complexes suite à cette crise, est justement identifiée par le cabinet Ernst & Young dans son classement des 10 principaux risques des entreprises, comme la principale crainte des entreprises internationales qui fondent leur modèle économique sur une réglementation forte.

Si les risques liés au système bancaire n’ont rien de nouveau, c’est l’intensité de leur impact qui change. Une intensité que l’entreprise se doit d’évaluer pour faire fondre le degré d’incertitude, mais aussi pour faire apparaître les risques acceptables et supportables. Car tous ne sont pas inacceptables, et l’entreprise doit connaître ceux qu’elle peut supporter. Mais qui est responsable de cette acceptabilité ? La réponse de l’Amrae est claire : “notre position est de dire que cette acceptabilité relève des administrateurs et les actionnaires : ceux qui mettent leur argent donc s’ils veulent un ROI à 15 % il y a une prise de risque. S’il est à 3 % il n’y a pas de prise de risque”.

La cartographie de ses risques

Car c’est bien là l’enjeu auquel répond la gestion globale des risques : l’évaluation grâce à des outils opérationnels et stratégiques. Avant de se lancer, un audit de ses contrats d’assurances peut constituer une première étape permettant de voir s’ils sont en adéquation avec l’environnement actuel. Une phase utile, car faisant certes apparaître la bonne ou mauvaise couverture des risques, mais permettant aussi de pointer les solutions coûteuses et inadaptées : “les audits peuvent entraîner une économie de 45 % de la prime d’assurance”, assure Thierry Curt, dirigeant de CS Entreprise, expert en assurance. Il déplore d’ailleurs que le service des assurances soit encore trop souvent perçu comme l’appendice du service juridique dans beaucoup d’entreprises : “on n’a pas encore pris réellement la mesure de l’importance de ce poste”, note-t-il. Un audit qui permettra aussi de savoir ce qui est assurable et ce qui ne l’est pas. Et commencer ainsi à dessiner la carte de ses risques. La cartographie, qui a fait son entrée dans les entreprises dans les années 2000, est un outil du processus de gestion des risques qui permet de représenter de manière synthétique et graphique les risques de l’entreprise, hiérarchisés selon ses critères et quelle que soit leur nature. Quel est le taux de pénétration de cet outil au sein des entreprises et à quel niveau est-il développé ? Les résultats de l’enquête Ferma de 2008 – European risk management benchmarking survey – révèle que 58 % des répondants français déclarent disposer d’une cartographie des risques au niveau global et 46 % déclarent avoir mis en place un processus de management des risques intégré. Les raisons qui auraient poussé les entreprises à franchir le cap seraient pour 64 % des répondants d’ordre réglementaire, 59 % en raison des nombreuses crises et catastrophes naturelles, et enfin 41 % des répondants français – contre 35 % pour la moyenne européenne – déclarent que la démarche a été pilotée par la volonté expresse des actionnaires.

Cette matrice permet, une fois le risque clairement posé, de faire rapidement apparaître les dysfonctionnements, et donc de réagir en conséquence, comme l’illustre Marc Paasch, prenant l’exemple d’une entreprise de l’industrie pharmaceutique : “par médicament, on a quantifié le risque de responsabilité. On a lié ce risque en fonction de la marge et du volume de ces médicaments. Le client s’est rendu compte que certains produits étaient vendus avec des risques de responsabilité colossaux. Il a donc décidé de supprimer les médicaments dont le risque était trop important en coût et en couverture”. Cartographier pour davantage de transparence, mais aussi pour ajuster le montant de la prime : “ si un des sites industriels d’une entreprise brûle, explique Thierry Curt, elle saura à l’avance combien il vaut. L’information sera ensuite transmise aux assureurs qui pourront ainsi s’adapter au montant de l’indemnisation”.

Une fois les risques cartographié et quantifiés en fréquence et en sévérité, se mettent ensuite en place des process comme le changement de la chaîne d’approvisionnement ou la mise en place de plans de continuité d’activité (PCA). Un changement de process qui doit s’accompagne d’un processus de contrôle interne et de suivi du plan d’action.

Mais au-delà de ces fondamentaux, si l’appréhension même d’un potentiel risque ne s’immisce pas dans les décisions stratégiques quotidiennes, cette démarche restera purement théorique : “il faut que cette gestion des risques soit intégrée dans le Day to Day, insiste Dominique Pageaud. Par exemple, quand l’entreprise prend une décision d’investissement, il faut avoir, dans les facteurs de prise de décision une vision “gestion des risques””. Tout est donc question de maturité. Une maturité qui déterminera aussi à quel niveau pourront intervenir ou non les conseils externalisés. “Les banques peuvent faire appel à nous pour quantifier précisément les risques opérationnels et optimiser les process de transfert de ces risques par voie d’assurances pour en réduire l’impact global : nous intervenons dans ce cas en amont ou en aval lorsque les scénarios sont déjà en place et réalisés”, précise Marc Paasch de Marsh France.

Une fonction transversale et verticale à la fois

Degré de maturité mais aussi capacité de l’entreprise à améliorer la communication inter et intra-services. Et comme les services utilisent souvent leur propre langage, les gestionnaires de risques tentent parfois, tant bien que mal, de se frayer un chemin dans cette tour de Babel que peuvent être les grands groupes. Cartographier ne signifiant pas photographier, l’outil doit donc vivre et pour cela nécessite un langage commun peut faire sauter quelques points de blocage. Tel est le rôle du risk manager. Pour établir ce diagnostic qui servira de document opérationnel, il devra se doter d’une vision à la fois globale et transversale, mais aussi de qualités humaines indispensables, comme le souligne Frédéric Lucas, président de la commission RH de l’Amrae, “le risk manager doit avoir une réelle capacité de dialogue, voire d’empathie, pour ne pas être perçu comme un oiseau de mauvais augure, mais comme celui qui écoute et transmet l’information”. Cette cartographie se bâtira en fonction des dires des différents responsables de nombreux services, spécialistes des risques propres à leur activité. Si l’objectif est clair, la mise en pratique ne se fait pas sans douleur : “on constate qu’il y a parfois des blocages de la part des opérationnels, car le travail réalisé peut mettre en lumière ce qu’ils ne peuvent contrôler et qu’ils n’ont peut-être pas encore suffisamment managé”, souligne Marc Paasch.

Selon le baromètre 2011 du risk manager réalisé par l’Amrae en partenariat avec Deloitte, le profil de ce gestionnaire de risque évolue. Si 45 % d’entre eux ont encore des activités d’assurance et de prévention (AP), 24 % sont tournés vers la gestion globale des risques (ERM ou Enterprise Risk Management) et 31 % ont une activité à la fois tournée vers l’AP et ERM. La tendance nouvelle étant le regroupement, au sein d’une même fonction, de ces activités. Mais si la catégorie “ERM” est hiérarchiquement très proche de la direction, celle des “AP & ERM” se situe plutôt en N-2 et les “AP” trop éloignés du top management. Une implication stratégique encore trop faible et qui constitue un axe de progrès majeur.Si les fondamentaux sont en place dans les grandes entreprises, par le biais d’un gestionnaire de risques dédié ou de conseils externes, le réveil des PME est plus tardif et peut s’expliquer plus par un défaut de compréhension de la valeur ajoutée d’un tel dispositif que par son coût. Car comme l’affirme le vice-président de l’Amrae : “Il faut arrêter de penser qu’une cartographie des risques coûte cher ! Pour moins de 200 000 euros par an et en mobilisant ses ressources internes, on élabore un outil opérationnel et simple sur Excel. Après, cela dépend évidemment de la culture de l’entreprise et de la volonté du dirigeant”.

Quant aux risques immatériels

Face à l’environnement de plus en plus instable, il arrive que cette matrice des risques ne suffise plus pour imaginer l’inimaginable. Gérer l’ingérable. Quantifier l’inquantifiable. Les suicides au travail, par exemple, mis en lumière par les affaires Renault et France Télécom, mais aussi la conservation des collaborateurs clés dont le départ peut ébranler l’activité, les risques RH sont délicats à gérer car transversaux et diffus : “le risque humain est très difficile à mesurer, relève Frédéric Lucas. Dans la guerre des talents, beaucoup d’industries dépendent de quelques personnes ou équipes clés, il est très compliqué de savoir comment les valoriser”. Une préoccupation d’autant plus forte pour les entreprises possédant de nombreuses filiales dans les pays à fort développement, comme l’Inde ou la Chine, où il est souvent difficile de maintenir les talents. Le risque d’image peut-être, quant à lui, tout aussi dévastateur car difficilement mesurable. Sans remonter très loin, l’affaire Galliano chez Dior, dont la vidéo sur Internet a créé le buzz, prouve bien que le risque est partout et trouve une résonance d’autant plus forte aujourd’hui : “avant on se basait sur des benchmarks, sur des données basées sur des événements passés, se souvient Marc Paasch. Aujourd’hui l’analyse est souvent prospective en raison de l’émergence de risques nouveaux dont nous ne connaissons pas encore toutes les conséquences, comme ceux liés à l’explosion des réseaux sociaux ou de wikileaks”. De nouvelles menaces qui ne doivent pas masquer que le risque majeur pour l’entreprise restera toujours l’inertie.

Par Anne-Sophie David




Qu’il soit QSE, Intégré ou Global, le Système de management de la qualité (SMQ) est avant tout une modalité d’organisation , une orientation stratégique, …

21042011

Qu’il soit QSE, intégré ou global, le Système de management de la qualité est avant tout une modalité d’organisation, une orientation stratégique mise en place par l’entité pour réaliser ses ambitions, développer sa performance et sécuriser sa création de valeur dans une logique d’apprentissage et de progrès permanent.

Une organisation collant à la réalité de l’entreprise sous l’impulsion d’un dirigeant

On parle de système, car le SMQ englobe des acteurs, des activités, des matériels divers dans l’entreprise et en même temps interdépendants pour atteindre l’objectif visé en lien avec la satisfaction du client final.

Ce système est coordonné et piloté par la ligne managériale de l’entreprise, qui se donne ainsi les moyens d’atteindre les priorités qu’elle a elle-même définies.

Le SMQ doit correspondre à la réalité de l’organisation de l’entreprise et non constituer un système factice, établi en théorie, dans le seul souci de répondre à l’exigence externe du client. Un bon SMQ est adapté précisément à la culture de l’entreprise, à son contexte, ses services, ses managers, ses produits… Il se montre alors performant.

8 principes de réussite

Les retours d’expérience des entreprises performantes en matière de qualité ont permis à l’EFQM (European Foundation for Quality Management, traduisez fondation européenne pour le management par la qualité) de mettre en évidence 8 principes de réussite d’un système de management de la qualité. Le référentiel ISO 9000 les exprime ainsi :

  • Leadership
  • Implication du personnel
  • Amélioration continue
  • Management par approche système
  • Approche processus
  • Approche factuelle pour la prise de décision
  • Orientation client
  • Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Le référentiel de certification ISO 9001 traduit ces 8 principes en exigences à mettre en œuvre pour obtenir la certification.

Un bon SMQ améliore les performances générales de l’entreprise

Quand le système de management de la qualité adopté se montre performant, il embarque dans sa réussite celle de l’ensemble de l’entreprise, dans ses aspects sociaux, économiques, environnementaux…

Je partage l’avis que cette réussite suppose qu’avant de mettre en place un SMQ, « la direction de l’entreprise soit claire sur la politique et les objectifs qu’elle veut lui voir atteindre. Elle doit emmener avec elle la ligne managériale complète et s’appuyer ensuite ensuite sur les référentiels qui sont des guides pour ne rien oublier. »

Dévoyé, détourné ou tout juste « labellisé », trop d’entreprises (et parmi elles les plus grandes) méconnaissent désormais les plus values d’un système de management par la qualité. Trop de qualité aurait-il tué la qualité ?!

 

Glané en partie sur Paperblog.fr




Système global de management : Comment intégrer les démarches qualité et le dispositif de contrôle interne ?

15042011

En conclusion des travaux d’une unité de recherche de l’IFACI sur cette question, quelques clefs de réussites sont présentées.

La recherche de passerelles entre la démarche « qualité » et le dispositif de contrôle interne contribue à la réalisation de la stratégie de l’organisation. Ces synergies permettent de dépasser les « querelles » d’expert ou de chapelle qui peuvent devenir contre productives pour l’organisation, si les opérationnels sont soumis à des exigences dissonantes.

La position que le Conseil d’administration de l’IFACI a donnée en 2004 sur « audit interne et qualité », rappelait bien les principes généraux de convergence entre les deux démarches. Profitant de la parution du cadre de référence de contrôle interne de l’AMF en janvier 2007, l’unité de recherche « contrôle interne et qualité » précise, par un rapprochement détaillé avec le texte de la norme ISO 9001, les synergies existantes entre les deux référentiels.

Partant du principe qu’un bon Système de Management de la Qualité délimite un périmètre qui ne s’arrête pas aux seules attentes des clients, mais s’étend à la satisfaction équilibrée de toutes les parties intéressées, de sorte que les objectifs « qualité » s’entendent au sens large et recoupent les objectifs de l’organisation. L’unité de recherche constate ainsi :

Une forte convergence sur les points suivants :

      • application des orientations fixées par les organes dirigeantes ;
      • bon fonctionnement des processus ;
      • définition des objectifs de la société ;
      • déclinaison et communication des objectifs de la société ;
      • politique RH ;
      • normes et procédures ;
      • outils ;
      • pratiques communément admises ;
      • diffusion d’informations pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun ;
      • activités de contrôle à tout niveau ;
      • analyse des principaux incidents
      • mise en œuvre d’actions correctives

    Au-delà de ces similitudes conformes, des actions complémentaires aux exigences minimales de la norme ISO 9001 pourraient être entreprises permettant la réalisation de certaines composantes du cadre de référence de contrôle interne :

        • conformité aux lois et règlements ;
        • organisation appropriée ;
        • systèmes d’information ;
        • procédures de gestion des risques ;
        • remarques de l’audit interne, des CAC et des instances réglementaires ;
        • veille active sur les meilleures pratiques.

      Enfin, des points qui n’existent pas dans la norme ISO 9001 peuvent être délibérément impulsés par le management afin de rendre le Système de Management de la Qualité conforme au cadre de référence :

          • fiabilité des informations financières ;
          • règles d’exemplarité et d’intégrité ;
          • responsabilités et pouvoirs clairement définis ;
          • recensement des risques ;
          • analyse des risques ;
          • information du conseil.

        L’analyse technique détaillée présentée dans le cahier de recherche démontre comment ces démarches s’imbriquent. Un tableau de concordance révèle les atouts de cette convergence pour la création de valeur ajoutée. Il s’agit d’une condition de survie pour les organisations. En effet, la nécessité d’une cohérence interne du système de management de la performance est un enjeu majeur pour les organisations. Si la qualité permet l’amélioration continue, le renforcement du dispositif de contrôle interne permet d’assurer la cohésion du système avec les grandes orientations fixées par les organes de gouvernance.

         

        Source : IFACI.com




        Intégration du Management des risques, Management de la qualité et contrôle interne : vers un modèle global de management

        14042011

        Management des risques, Contrôle Interne ou Qualité : pourquoi choisir ?

        Ces sujets sont en effet incontournables pour la majorité des entreprises : parce que les entreprises évoluent dans des contextes où la satisfaction des clients est une nécessité, et parce que le contrôle interne est devenu au fil des années et des obligations réglementaires une préoccupation majeure. Les publications récentes et travaux en cours des organismes professionnels de références (IFACI, AFNOR) attestent de la vitalité de ces problématiques.

        L’enjeu réside en effet pour l’ensemble des organisations dans la mise en place de dispositifs qui co-existent en synergie, au service des parties intéressées mais également au service de l’entreprise elle-même, avec une véritable valeur ajoutée, en évitant la redondance des systèmes et les sur-coûts.

        LEBAS Conseil, à l’instar des grands cabinets de conseils et d’audit, accompagne sur le terrain les entreprises et collectivités dans la mise en place de systèmes Intégrés Qualité et Contrôle interne. Notre objectif est de répondre avec pragmatisme et simplicité à cette attente en matière de synergie, au service de la création de valeur.

        Notre expertise

        Nous permettons à nos clients de déployer un système de management intégré Qualité et contrôle interne par une approche commune des différents référentiels concernés. Nous travaillons avec nos clients sur le système de management, les structures de pilotage et les outils associés, ainsi que les acteurs, en conduite de changement.Au cœur de cette démarche, nous nous appuyons systématiquement sur une approche par les processus et par l’analyse des risques.Le système intégré ainsi déployé permet de répondre aux différents objectifs des démarches de Contrôle internet et de Qualité. En priorité, sécuriser la création de valeur par l’optimisation et la maîtrise des activités, tout en garantissant les fondamentaux du management des risques et du contrôle.

         

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        Communiqué – L’activité du Cabinet LEBAS Conseil – Audit et conseil en management des risques – Analyse des risques et contrôle interne

        25012011

        LEBAS Conseil (www.lebas-conseil.fr) accompagne les entreprises privées et les collectivités publiques dans la mise en place d’approches globales de gestion des risques et développe des prestations d’audit du processus de gestion des risques, de conseil et de formation pour la construction du Système de Management des Risques (ERM) dans l’industrie, la distribution, la gestion d’infrastructures, la banque, les assurances,  les services tertiaires, les hôpitaux et administrations publiques …

        L’offre de service s’articule autour des référentiels et  standards du marché, depuis le référentiel international COSO jusqu’aux nouvelles normes ISO 31000:2009 et ISO/IEC 31010:2009 (Techniques d’évaluation des risques).

        Ses analyses s’inscrivent dans une démarche systémique de gestion globale des risques répondant à un objectif de pilotage intégré. Elles s’attachent à l’étude simultanée des quatre facteurs du risque : humain, organisationnel, logique et physique. Elles reposent sur une étude des actifs, des menaces, des vulnérabilités et impacts et permettent, à partir d’une estimation des risques tenant compte des dispositifs de prévention et de protection existants, d’aboutir à la formulation de stratégies de traitement du risque résiduel, d’acceptation ou de management des parades.

        Nos apports sont pragmatiques, simples et directement opérationnels pour s’adapter aux besoins et aux attentes de chacun de nos clients. Qu’il s’agisse de la réalisation d’audits ou d’une analyse des risques, de la mise en oeuvre d’une nouvelle gouvernance des risques ou de la construction de nouveaux systèmes de management ou de dispositifs de gestion des risques, nos interventions s’accompagnent systématiquement d’un transfert de compétence vers les clients.

         

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        La création de valeur par le contrôle interne

        4012011

        Un cahier de recherche de l’IFACI « La création de valeur par le contrôle interne » est disponible depuis fin 2010. Après avoir découvert en avant première les conclusions de l’Unité de recherche lors du colloque du 28 septembre dernier, vous pouvez maintenant les découvrir dans un cahier de la recherche.

        Vous trouverez ainsi des clés de lecture sur la création de valeur par le contrôle interne avec notamment une série d’annexes fournies et très précises pour mettre en oeuvre un dispositif de contrôle interne créateur de valeur et en rendre compte. De plus, les principaux facteurs clés de réussite, issus des retours d’expérience des membres de l’Unité de Recherche, ont été compilés. On peut citer par exemple comme facteurs clés de réussite :

        • une approche réaliste et adaptée aux besoins des opérationnels (contrôler ce qui mérite de l’être et non ce qu’on
          a l’habitude de contrôler ou qu’on sait contrôler) ;
        • une approche adaptée à la culture de l’organisation (top down et/ou bottom up) ;
        • un dispositif flexible, ouvert et proactif (prise en compte des évolutions d’organisation, des évolutions externes,des attentes des stakeholders, etc.) ;
        • un dispositif connu de tous (et reconnu si les éléments développés ci-dessus sont au rendez-vous) ;
        • un dispositif piloté (outils de pilotage et de reporting dédiés) ;
        • un réseau d’interlocuteurs professionnels et impliqués (réseaux d’animateurs de contrôle interne dans l’ensemble du groupe, liens avec les organes clé,etc.) ;
        • des démarches coordonnées entre les responsables en charge du contrôle interne et les autres domaines qui contribuent au dispositif (filières transverses et fonctions d’expertise notamment, audit interne pour l’évaluation du dispositif de contrôle, etc.) ;
        • une coordination robuste entre le niveau central qui pilote le processus pour la tête de Groupe et les niveaux locaux et régionaux en charge de le déployer au niveau plus opérationnel.

        Source : IFACI.com

        Adhérent à l’IFACI, LEBAS Conseil s’est spécialisé dans l’accompagnement des démarches d’approfondissement des dispositifs de contrôle interne et dans la mise en oeuvre de système de management des risques.

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        LEBAS Conseil, présent au salon POLLUTEC avec la CICF

        28112010

        Le salon POLLUTEC est leader mondial du marché de l’Environnement. Il rassemble pendant 4 jours à Lyon, du 30 novembre au 03 décembre 2010, l’ensemble des équipements, technologies et services de traitement de toutes les pollutions et plus généralement de préservation de l’environnement et de mise en œuvre du développement durable.

        La Chambre de l’Ingénierie et du Conseil de France (CICF), créée en 1912, réunit plus de 1 500 structures professionnelles indépendantes, TPE et PME de l’Ingénierie et du Conseil de toutes les disciplines : informatique, management, infrastructures, environnement,  construction, industrie, acoustique, ergonomie, restauration et hôtellerie, OPC, portage salarial … La CICF est une institution représentative de la branche.

        La CICF fédère 11 syndicats techniques. Son action est relayée par 16 chambres régionales. Elle est l’interlocuteur au nom de la branche des ministères, des collectivités locales, des professions voisines, comme des organismes publics ou associatifs, notamment les confédérations de la CGPME et de l’UNAPL. Elle siège au Fonds d’Assurance Formation de l’Ingénierie et du Conseil (FAFIEC) et au FIF PL (Fonds Interprofessionnel de Formation des Professionnels Libéraux). Elle négocie au titre patronal la convention collective nationale. 

        La CICF favorise la qualité des prestations et des hommes : elle est membre fondateur de deux organismes de qualification de l’ingénierie et du conseil, (l’OPQIBI et l’OPQCM) et de la Fédération Internationale des Ingénieurs – Conseils (FIDIC créée en 1913). Elle siège au CA de l’AQC (Agence Qualité Construction) et de l’Association HQE (pour la Haute Qualité Environnementale) 

        LEBAS Conseil fait partie du Syndicat professionnel Management de la CICF en Rhône-Alpes. C’est tout naturellement que nous accompagnerons la CICF au salon POLLUTEC (Hall 6 – Allée D – Stand 165).

          

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        La création de valeur par le contrôle interne

        25112010

        Le contrôle interne n’est pas seulement un dispositif légal et une question de conformité. C’est un outil au service du management pour apporter à l’entreprise une garantie quant à la maîtrise des opérations et contribuer à la maîtrise de ses risques majeurs.Depuis la huitième Directive européenne, la valeur ajoutée du contrôle interne est une question d’actualité, tout comme l’efficacité du contrôle, la pertinence du dispositif …

        Même s’il parait difficile de mesurer la valeur ajoutée d’un dispositif de contrôle, par définition dédié à l’évitement des risques dont l’impact financier n’est pas immédiatement et uniquement sonnant et trébuchant, l’IFACI vient de publier un Cahier de la Recherche sur ce thème.

        L’IFACI a réunit plusieurs directeurs de contrôle interne et de l’audit au sein d’une Unité de recherche pour mettre en commun leurs expériences, présenter des outils pratiques et des indicateurs de performance du contrôle interne :

        - enjeux liés à la définition de la valeur ajoutée du contrôle interne,

        - attentes des différentes parties prenantes du dispositif,

        - acteurs clés d’un dispositif créateur de valeur et de coordination efficace,

        - développement de la valeur d’usage managérial du contrôle interne,

        - clés de réussite d’un dispositif qui apporte de la valeur dans la durée,

        - indicateurs de mesure actuellement utilisés et leurs limites …

        Nous nous attachons, au cours de nos missions, à reproduire et mettre en oeuvre les préconisations issues de ces travaux, présentant un « état de l’art » parmi les meilleurs référentiels disponibles. Pragmatiques, dynamiques et adaptables, nous imaginons avec vous les meilleurs solutions de maîtrise des risques et de contrôle interne répondant aux obligations législatives et correctement maillé avec un management par les processus répondant à des exigences normatives pour mettre en oeuvre un réel outil créateur de valeur.

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        Management par la Qualité, Processus, Management des risques et contrôle interne …

        25112010

        L’approche par les processus, la maîtrise des risques et le contrôle interne constituent l’expertise naturelle de LEBAS Conseil, mise en œuvre depuis plusieurs années, en particulier depuis les travaux du groupe de place en 2006 et les conclusion de l’AMF portant sur le cadre de référence du dispositif de contrôle interne.

        Membre de l’IFACI (Institut Francais d’Audit et de Controle Interne), nous suivons les évolutions législatives et normatives afin de porter le meilleur conseil à nos clients.

         

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        LEBAS Conseil : Le pourquoi de notre qualification ISQ – OPQCM

        20102010

        La qualification procede d’une demarche volontaire de notre part.

        Certificat ISQ-OPQCM

        La qualification ISQ-OPQCM est accessible aux cabinets conseils en management, quel que soient leur statut juridique, et leur taille.

        Nous sommes qualifie ISQ OPQCM dans le domaine du MANAGEMENT INTEGRE : cette qualification est probatoire pendant deux annees, avant de devenir qualification professionnelle en prenant en compte notamment les retours d’appreciations de nos clients. Cette qualification probatoire atteste neanmoins du serieux de notre demarche et de notre professionnalisme de cabinet conseil. Elle donne lieu a la delivrance d’un certificat de capacite.

        C’est un gage de qualité de service important et reconnu, que nous souhaitons apporter à nos clients.

        Cette qualification a ete obtenue a la suite de la reunion du comite conseil reuni le 22 septembre 2010. Elle est delivree sur la base d’une demarche de progres permanent, par un comite de qualification specifique OPQCM. Le serieux de notre demarche a ete apprecie au travers d’une instruction rigoureuse, conforme a la norme Afnor X50-091. Un instructeur rapporteur, professionnel du conseil et expert, a ainsi analyse la recevabilite de notre dossier et documente un avis sur le fond. Un avis collegial a ete emis en commission d’instruction. La decision de qualification n’a ete rendue qu’a l’issue d’un comite sectoriel de qualification. Ce dernier comite est l’instance de decision finale, composee de representants de clients, de prestataires de conseils et d’un representant de l’etat

        Notre qualification professionnelle definitive attestera en outre de l’adequation entre les prestations delivrees, les ressources et la satisfaction de nos clients. Elle donnera lieu a la delivrance d’un certificat de qualification professionnelle.

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